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Ausgangssituation: Der Marktführer der europäischen Lebensmitteldiscounter betreibt in Deutschland ein Kundenservice-Center dessen KPI´s seit 2009 weit unter den Erwartungen und dem Standard zurückliegen. Aufgabenstellung: 1. Diagnose und komplette Neustrukturierung der relevanten Prozesse 2. Signifikante Steigerung der KPI´s auf ein angemessenes Niveau 3. Aufbau eines Trainingscenters für Leiter und Teamleiter europäischer Konzernschwestern Beginn des Projektes 01.07.2012: 1. Erreichbarkeit < 50 % 2. Servicelevel > 16/20 3. AHT 4,5 Minuten 4. Verbindungskosten ca. 9.600 Euro Abschluss des Projektes 30.06.2013: 5. Erreichbarkeit > 95 % 6. Servicelevel > 85/20 7. AHT < 2,0 Minuten 8. Verbindungskosten ca. 4.200 Euro

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Ausgangssituation: Das Bankhaus des Modekonzerns betreibt den Verkauf von Finanzdienstleistungen über die klassischen Kanäle (Telefon, Mail, Online) eines externen Contactcenters. Die Produkte werden parallel über zahlreiche Bank-Filialen in eigenen Modehäusern vertrieben. Nachdem 2009 sämtliche Bankfilialen geschlossen werden meldet auch der einzige externe Serviceprovider der Contactcenter Insolvenz an. Dem ohnehin lahmenden Vertrieb droht das AUS. Aufgabenstellung: Diagnose der Vertriebsprozesse mit dem Ziel, 1. signifikante Steigerungen der KPI´s in Vertrieb und Betrieb, 2. Vertrieb der Produkte über mehrere leistungsfähige Provider zu gewährleisten und 3. die Abhängigkeit von einem einzigen Provider zu beenden. 3. Ausbau des stationären Vertriebs Abschluss: 1. Vertrieb von Produktgruppen über verschiedene externe Provider Nearshore 2. Eröffnung eine 2nd-Level Contactcenters Inhouse 3. Eröffnung mehrerer Bankfilialen in deutschen Großstädten

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Ausgangssituation: Der marktführende Card Payment Provider betreibt ein Sales- und Service Contactcenter Inhouse. Durch unklare Zielgruppenspezifikation wird die Zielgruppe KMU nur unvollständig erreicht. Außerdem sinkt durch Überschneidungen mit dem Aussendienst KMU und Keyaccount-Vertrieb bereits der Marktanteil bei gleichzeitig steigenden Vertriebskosten. Aufgabenstellung: 1. Diagnose der Vertriebsprozesse. 2. signifikante Steigerung der Conversionrate im Bereich KMU. 3. Harmonisierung des mobilen mit dem medialen Vertrieb und Erschließung von Synergien. 4. Schaffung transparenter und klarer zielgruppenspezifischer Vertriebskanäle. Abschluss: 1. Verlagerung der Vertriebseinheit KMU Nearshore (Berücksichtigung des BetrVerfG) 2. Auslagerung des 1st-Level Sales and Service an externe Dienstleister 3. Einführung flankierender Leistungen für den mobilen Vertrieb (Termin- und Tourenplanung, Angebotsverfolgung, Kundenrückgewinnung, NSP, …)

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